Старт проекта пришелся на covid-ограничения, когда все строители столкнулись с проблемой нехватки рабочей силы. В структуре затрат валютозависимые товары доходили до 40% от стоимости контракта с уклоном в IT-оборудование. Была проведена интеграция команды технического заказчика с командой генподрядчика по организации планирования, контроля поставок, согласованию решений, отчетности и производства работ для достижения качества и сроков в условиях внешних рисков.

Мы приняли решение о внедрении сквозной компетенции. Наши специалисты сопровождали контроль проектирования, строительно-монтажные работы и сдачу объекта в эксплуатацию. Создание продуманного до мелочей графика реализации проекта, интегрированного с графиком поставок отделочных материалов и оборудования, ежедневный план-факторный анализ, создание реестра рисков и компенсационных мероприятий позволили удержать проект в контрактных сроках при всех ограничениях, не выходя за рамки утверждённого бюджета. В ходе реализации были осуществлены все проектные решения без замен материалов и оборудования. Нам удалось достичь дополнительной экономии для заказчика в размере 5%.

Мы разработали план ведения работ с переездом структур и выделением разных по сложности помещений. Разделили объект на захватки и пусковые комплексы. Применили нормативную базу ценообразования, что позволило заказчику оптимизировать бюджет на 33% (несколько сот млн. руб.). В начале были выполнены простые зоны, а сложные перенесены на второй этап. Мы выработали стратегию сдачи-приемки по этапам и увязали с ней действия участников проекта.

Это был сложный объект с точки зрения управления. Проектная команда была вовлечена не на старте работ, и нам нужно было решать вопрос с уже существующими рисками по бюджету и срокам. К этому моменту существовала рабочая документация и определен генподрядчик. При разработке графика реализации проекта и соотнесения его с происходящими процессами стало ясно, что рабочая документация требует доработки. Мы скорректировали ее в соответствии со СНИПами, техническим заданием и техническими условиями на подключение к сетям.

Вовлечение наших технических специалистов на этапе формирования технических заданий на проектирование. Проведение тендеров по выбору проектировщика и генподрядчика. Организация системы контроля, участие в приемке выполненных работ. Сдача объекта заказчику, содействие в переезде. Координация, контроль, обмен информацией и отчетностью на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Сложность была связана со сжатыми сроками. На проведение тендеров, проектирование и строительно-монтажные работы отводилось не более 3 месяцев. Команде удалось найти комбинацию организационных и проектно-технических решений, которые позволили решить эту задачу. В оргструктуру проекта входило 12 организаций: арендатор, управляющая компания здания, архитекторы и инженеры-проектировщики, генподрядчик, подрядчики по АПС, СКС, AV, видеонаблюдению и контролю доступа, 6 компаний-поставщиков мебели, служба технической эксплуатации, клининговая компания и поставщик растений.

Разработка директивного графика реализации. Проработка проектной документации, требований ДДУ, материалов для достижения целевых экономических показателей. Оценка состояния материально-технической базы контрагентов. Контроль выпуска рабочей документации на соответствие авторской концепции и бюджету проекта. Отчеты об анализе критического пути. Разработка компенсационных мероприятий и контроль их исполнения. Подготовка и проведение тендеров.

Директивный график реализации показал, что стандартные решения не позволят завершить проект в срок. Генподрядчик переносил срок готовности, сдвигая проектирование и тендеры по внутренней отделке. Критической стала поставка материалов со сроком изготовления более 6 мес. Мы предложили заключить договоры поставок с монтажом этих материалов «под ключ» до выбора подрядчика на отделку, выигрывая время и средства. Для решения второй критической задачи мы предложили заказчику провести тендер на основе МОКАПов и разделить объем между двумя лучшими претендентами. Параллельно команда вела работу по контролю выпуска рабочей документации проектной организацией. В итоге снижение себестоимости проекта составило 22%, что соответствует нескольким сотням млн. руб.